Johtajan arki on päätöksentekoa epävarmuuden keskellä. Tietoa on usein joko liikaa tai liian vähän, aikataulu painaa päälle ja seuraukset kantautuvat pitkälle. Kokenut esimies oppii tunnistamaan tilanteet, joissa nopea päätös on parempi, kuin täydellinen päätös ja ne tilanteet, joissa kannattaa pysähtyä. Tämä taito ei synny teoriasta, vaan kokemuksesta ja tietoisesta harjoittelusta.
Riskienhallinta ei ole vain riskien välttämistä
Moni yhdistää riskienhallinnan varovaisuuteen. Todellisuudessa kyse on siitä, että ymmärtää mitä voi mennä pieleen, arvioi todennäköisyydet ja tekee tietoisen valinnan. Paras johtaja ei ole se, joka välttää kaikkia riskejä, vaan se, joka ottaa oikeat riskit oikeaan aikaan.
Yritysmaailmassa tämä näkyy konkreettisesti esimerkiksi uusien markkinoiden avaamisessa, teknologiainvestoinneissa ja henkilöstöpäätöksissä. Jokainen näistä sisältää epävarmuutta, mutta päättämättä jättäminen on sekin päätös ja usein se huonoin vaihtoehto.
Riskienhallinnan periaatteet toistuvat yllättävän samankaltaisina eri aloilla. Rahoitusmarkkinoilla puhutaan hajautuksesta ja positioiden koosta. Vakuutusalalla lasketaan todennäköisyyksiä ja varaudutaan pahimpaan. Jopa verkkoviihteen puolella, kuten apks.fi-sivustolla, joka vertailee Mastercard-kasinoita suomalaisille pelaajille, korostetaan vastuullista rahankäyttöä ja tietoista päätöksentekoa. Periaate on sama: ymmärrä mihin laitat rahasi ja miksi.
Kognitiiviset vinoumat vääristävät arviointia
Ihminen ei ole luontaisesti hyvä arvioimaan riskejä. Psykologinen tutkimus on osoittanut, että kärsimme systemaattisista vinoumista, jotka vaikuttavat päätöksentekoon erityisesti paineen alla.
Ankkuroituminen tarkoittaa, että ensimmäinen saamamme tieto vaikuttaa kohtuuttomasti myöhempiin arvioihin. Jos esimies kuulee ensin, että projekti maksaa miljoona euroa, mutta korjattu arvio on 600 000 euroa, tuntuu jälkimmäinen edulliselta, vaikka se ei sitä välttämättä ole.
Vahvistusharha ohjaa meitä etsimään tietoa, joka tukee jo tehtyä päätöstä. Esimies, joka on päättänyt palkata tietyn henkilön, alkaa tiedostamattaan painottaa hakijan vahvuuksia ja sivuuttaa heikkouksia. Tämä on inhimillistä mutta vaarallista.
Tappiokammo saa meidät pelkäämään menetyksiä enemmän, kuin arvostamaan vastaavia voittoja. Tutkimusten mukaan menetyksen tunne on noin kaksi kertaa voimakkaampi kuin ilo vastaavasta voitosta. Käytännössä tämä tarkoittaa, että esimies saattaa pitäytyä turvallisessa vaihtoehdossa, vaikka riskin ottaminen olisi rationaalisesti perusteltua.
Näiden vinoumien tunnistaminen ei poista niitä, mutta tekee niistä hallittavampia. Digiteknologian hyödyntäminen esimiestyössä voi auttaa tässäkin: data-analytiikka ja päätöksenteon tukijärjestelmät vähentävät intuitioon perustuvien virheiden todennäköisyyttä.
Päätöksenteon rakenne: nopeus vai tarkkuus
Kaikki päätökset eivät ansaitse samaa prosessia. Tehokas johtaja luokittelee päätökset kahteen kategoriaan: peruuttamattomat ja peruutettavat.
Peruuttamattomat päätökset ansaitsevat aikaa, analyysia ja usean näkökulman. Yrityskauppa, suuri investointi tai irtisanominen ovat esimerkkejä, joissa hätiköiminen maksaa enemmän, kuin viivästys.
Peruutettavat päätökset kannattaa sen sijaan tehdä nopeasti. Jos voi kokeilla ja perääntyä ilman merkittäviä seurauksia, on nopeus valttia. Liian moni organisaatio käsittelee jokaista päätöstä, kuin se olisi peruuttamaton. Lopputulemana on hitaudesta johtuva turhautuminen.
Amazonia pitkään johtanut Jeff Bezos on kuvannut tätä jakoa ”yksisuuntaisiksi” ja ”kaksisuuntaisiksi” oviksi. Yksisuuntaisesta ovesta kulkeminen on lopullista, kun taas kaksisuuntaisesta voi palata takaisin. Suurin osa päivittäisistä päätöksistä on kaksisuuntaisia ovia, joten niitä pitäisi käsitellä sen mukaisesti.
Tiimin rooli päätöksenteossa
Yksin päättäminen on harvoin paras vaihtoehto, mutta konsensuksen hakeminen jokaisessa asiassa lamauttaa organisaation. Toimiva malli on jotain näiden väliltä: johtaja tekee päätöksen, mutta varmistaa ensin, että hänellä on oikea tieto.
Käytännössä tämä tarkoittaa, että esimies ympäröi itsensä ihmisillä, jotka uskaltavat olla eri mieltä. Jos kukaan ei koskaan kyseenalaista johtajan päätöksiä, kyse ei ole hyvästä johtajuudesta vaan huonosta tiimidynamiikasta. Parhaat päätökset syntyvät, kun eri näkökulmat pääsevät esille ennen kuin päätös lyödään lukkoon.
Esimiehen tehtävä on myös kommunikoida päätösten perusteet. Ihmiset hyväksyvät huonotkin päätökset paremmin, kun he ymmärtävät miksi ne on tehty. Läpinäkyvyys rakentaa luottamusta ja luottamus on johtajan tärkein pääoma.
Epäonnistuminen on dataa
Hyvä johtaja erottuu siinä, miten hän käsittelee virheitä. Jokainen päätös, joka osoittautuu vääräksi, sisältää tietoa siitä mitä voi tehdä toisin seuraavalla kerralla. Organisaatio, joka rankaisee epäonnistumisesta, lopettaa kokeilemisen. Organisaatio joka oppii epäonnistumisista, kehittyy.
Käytännössä tämä tarkoittaa, että epäonnistuneita projekteja ja päätöksiä pitää analysoida ilman syyllistämistä. Mitä tiesimme? Mitä olisimme voineet tietää? Mitä teemme ensi kerralla toisin? Nämä kolme kysymystä riittävät useimpien virheiden purkamiseen.
Riskinotto, päätöksenteko ja virheistä oppiminen muodostavat yhdessä silmukan, joka tekee johtajasta paremman ajan myötä. Kukaan ei synny hyväksi päätöksentekijäksi. Sellaiseksi kasvetaan tekemällä päätöksiä, arvioimalla niiden seurauksia ja tekemällä seuraavan päätöksen hieman viisaammin.